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N°7 - Les mémoires de l'entreprise

Revue N°7 - 1er semestre 1995

Les mémoires de l'entreprise

(Dossier coordonné par : Dominique Blin et Gino Gramaccia )

 

DOSSIER


En préparant ce dossier, nous avons admis rapidement l’évidence selon laquelle l’histoire d’entreprise, loin d’être une discipline constituée, affichait au contraire sa modernité débridée, bruissait des polémiques fructueuses divisant les historiens universitaires, les historiens-acteurs et les professionnels de l’histoire d’entreprise. Au recours à l’histoire, qui est pour le décideur un instrument du management, peut s’opposer le questionnement sans concession de l’historien chercheur. Il en ressort des textes très différents qui battent en brèche le recours au mythe en montrant combien il est nécessaire d’édifier une histoire unique objective. A l’inverse, d’autres attestent de l’intérêt des mémoires multiples ou défendent l’utilité d’une histoire partisane. Pour rendre compte de la diversité des démarches historiques consacrées à l’entreprise, nous avons décidé de jouer dans notre titre sur la polysémie du mot « Mémoires ». Il désigne donc ici aussi bien l’histoire ou les histoires que la mémoire ou les mémoires. Nous laissons à chaque auteur, selon ses convictions, le soin de faire la part des choses. Alain Beltran montre en quoi l’histoire d’entreprise hésite, au fond, entre deux choix : la demande d’histoire ou l’offre d’histoire. La demande est par nature partisane : elle trahit ce souci des acteurs de l’entreprise (les directions des relations publiques, les salariés, les organisations syndicales, la Direction Générale) d’une histoire qui recompose leur propre identité, retrace une trajectoire qui leur ressemble. Du côté de l’offre, le professionnel d’un cabinet spécialisé et le chercheur universitaire s’opposent sur les objectifs et les méthodes de leurs investigations. L’un s’inscrit dans une logique de marché et veille à satisfaire aux exigences de son client, l’autre sert avant tout la communauté scientifique. « Tout se joue avec le produit final », dit Alain Beltran, en ce sens que l’effet de mémoire peut venir troubler l’intimité politique d’une organisation vivante, faite de fragiles équilibres. Ainsi l’historien chercheur, dans son offre d’histoire, impose-t-il la dérangeante nécessité de rendre compte d’une histoire sans concession « pour comprendre évolutions et blocages dans une perspective globale, actions et réactions à l’interne et de l’externe, dialectique entre le passé (ou ses représentations) et le présent ». Il faut à l’historien d’entreprise du temps et bien sûr des ressources documentaires (souvent disparates), et aux acteurs du temps présent de la patience et de la bienveillance. Quoi qu’il en soit, l’enjeu de cette recherche dépasse largement les questions stratégiques d’entreprises particulières : l’historien d’entreprise contribue, c’est sa mission, à la diffusion de la culture économique et technique. « La France, dit notre auteur, doit se reconcilier avec un passé qui a créé Le Creusot, Decazeville, Tignes ou Saint-Etienne ». Mais quelle que soit l’opiniatreté de l’historien, une telle reconciliation n’est guère possible sans le concours d’un changement structurel profond. La SNCF, nous dit Georges Ribeill, protégée de la concurrence, développe jusque dans les années soixante-dix deux cultures complémentaires qui contrarient tout recours réel à l’histoire. Profitant de la passion du public pour le chemin de fer, les ingénieurs et cadres de l’entreprise vont pratiquer la fuite en avant en forgeant une histoire mythique des techniques ferroviaires. Dans le même temps, de nombreux anciens employés, habitués par la presse de la société à nourrir le culte de la tradition, vont développer le mythe de la vapeur. Cette histoire lissée, écrite par les acteurs (celle de la demande d’histoire), utilise des supports extrêmement variés. C’est le cas, souvent, du journal d’entreprise. « L’écrit pérennise l’oralité du mythe, il le structure et lui donne une légitimité », affirme Catherine Malaval. De fait, la presse d’entreprise n’est pas prolixe sur les événements de triste mémoire, ceux qui ne serviraient pas la légende des décideurs à succès : les échecs commerciaux, les conflits, les prototypes sans lendemains... Mieux, elle reconstruit le passé : « combien de décisions..., fruits d’une opportunité, deviennent, diffusées dans la presse interne, le résultat d’une stratégie savante et planifiée ». Si, pour une organisation industrielle, l’avenir est pensé en termes de rationalité stratégique, son passé est repensé dans les formes d’une rationalité téléologique : le passé devient la preuve du futur. Ceci vaut pour le musée d’entreprise dont la fonction est, bien sûr, pour l’entreprise, l’évocation de sa mémoire, mais aussi, par l’exposition de ses technologies et de ses produits anciens, la démonstration visible de sa capacité de modernisation et d’évolution. « Les professionnels sont soucieux de défendre les deux facettes de cette identité », dit Paul Rasse à propos du Musée International de la Parfumerie de Grasse. D’où cette hypothèse sémiologique surprenante : ce musée du parfum est le lieu d’une identité suggérée au regard par le jeu des objets de musée, qui évoquent eux-mêmes les parfums comme signes majeurs de l’identité culturelle de la cité grassoise. La métonymie, ici, est double : l’objet est le substitut du parfum, lequel devient le signe, pourtant absent, d’une tradition et d’une identité. Mais de quelle identité s’agit-il? L’auteur s’interroge alors sur le sens de cette représentation positive et consensuelle donnée par le musée d’entreprise, masquant les échecs, les échos des conflits, les souffrances et les exclusions. Il critique la conception techniciste du monde industriel, sacralisée dans le musée par l’ingénieur, grand bénéficiaire de l’industrialisation. Il prône au contraire une nouvelle génération de musées « proposant une lecture intelligente, fine et plurielle de l’histoire », fondée sur une recherche méthodique comme « acte d’inscription du musée dans la communauté des savoirs ». A côté de la mémoire provoquée dans les signes et les objets de musées d’entreprise, on découvre la mémoire familière -peut-on dire naturelle?- évoquée par l’architecture industrielle qui inscrit l’entreprise dans la présence et l’intemporalité mythique de la ville. Nicole Denoit revient sur un lieu de mémoire, maintenant à la dérive : celui, désaffecté, des usines Lefèvre-Utile, à Nantes, dont les bâtiments ont été vendus par le géant BSN. L’archéologie d’une image architecturale, attachée à la production d’un biscuit-symbole, tel est le projet de l’auteur. L’histoire de l’entreprise LU et l’histoire de sa ville et, plus généralement, des grands événements collectifs (la conquête de l’Afrique, le progrès technique...), se croisent, en une symbiose mythique, dans cette iconographie publicitaire logée dans l’intimité des paquets de biscuits. Au fait, à quoi « sert » l’histoire d’entreprise? Hubert Bonin, auteur de nombreuses études consacrées à la discipline, provoque à demi, au risque de troubler les novices, en prétendant qu’elle ne « sert » à rien. Les preuves qu’il avance sont en effet accablantes pour les commanditaires qui -tel est le cas de la Compagnie de Suez- s’obstinent à ne pas tirer les leçons de l’histoire. Le passé n’est pas à mis à profit pour l’avenir et l’avenir, bien évidemment, par les échecs qu’il révèle, trahit les ambitions affichées. La faute en incombe sans doute à la culture autoritaire de la firme, à la brutalité de la stratégie conçue pour la compétitivité immédiate. Bref, l’auteur, après une décennie d’investigation dans la discipline de l’histoire d’entreprise, nous incite à beaucoup de prudence. D’où ce constat désabusé : « c’est l’entreprise qui se sert de l’histoire d’entreprise et non l’histoire d’entreprise qui sert à infléchir l’histoire de l’entreprise ». Puis Hubert Bonin nous rassure : la déception du chercheur laisse place au plaisir plus discret d’une recherche académique dans le giron moins perturbé de grandes banques sans histoires... Pour Christian Schneider, l’histoire et la culture sont indissociables et, sans cette double présence, la cohérence interne et l’image externe n’existeraient pas. Bien sûr, tout cela participe à la création d’une « success story » que les responsables des principales fonctions de l’entreprise utilisent à souhait. Mais ces « optimisations » de l’histoire ne peuvent être confondues avec la propagande. Elles comportent obligatoirement deux limites : l’éthique et la recherche de crédibilité qui permettent la distinction. Il faut, nous dit l’auteur, lui aussi un peu provocant, accepter le principe d’une « histoire engagée » car l’entreprise n’a pas les mêmes objectifs que les laboratoires universitaires et se doit de l’emporter dans le cadre de la compétition économique. L’histoire d’entreprise est faite de constrastes. Celle des grandes unités a déjà une histoire. C’est ce que nous rappelle Sylvie Lefranc, quitte à aider les historiens en quête de légitimité. Cette discipline nouvelle plonge ses racines dans la Business History, à Harvard en 1927, sous l’influence de Schumpeter. Son but : l’analyse historique de la pensée stratégique. La transposition en France de ce mouvement date des années cinquante, sous l’impulsion, entre autres, de Jean Bouvier avec la publication de sa thèse sur le Crédit Lyonnais, mais sans faire véritablement école. L’apparition de la Public History aux Etats-Unis dans les années soixante-dix, puis en France la décennie suivante, marque les débuts véritables d’un marché de l’histoire d’entreprise. Les publics historians, version contemporaine de l’écrivain public, s’organisent en professionnels de l’histoire du monde des affaires et des institutions en totale rupture avec la communauté des historiens universitaires. Sylvie Lefranc soulève les questions majeures qui orientent la thématique de notre dossier : l’offre d’histoire appliquée -Félix Torrès est cité- peut-elle échapper aux exigences d’une histoire à la carte? Mais le soupçon d’une histoire complaisante rend-il au fond moins crédible une pratique destinée à servir la stratégie de l’entreprise? De toute façon, et quittant la stricte opposition de la demande ou de l’offre d’histoire, il n’y aurait pas, à proprement parler, de mémoire ni d’histoire de l’entreprise mais des « régimes d’historicité » variables selon les époques et des « dimensions mémoriales » simultanées recouvrant diverses notions. C’est du moins l’approche proposée par Félix Torrès. L’histoire, présentée par l’auteur, correspond à une démarche volontaire et continue. Fruit d’une commande, elle nécessite des études et prend toujours une destination particulière. Mais le simple désir de maîtrise documentaire ne conduit-il pas aussi à la production d’histoire? Plus large que l’histoire, la mémoire, elle, ne peut pas ne pas exister. Il y a la mémoire de ce qui n’est plus. Elle permet de garder des repères. Il y a la mémoire de ce qui est qui permet tout simplement d’agir. Individuelle ou collective, produite par une entité ou par une autre : chaque fonction, chaque lieu, chaque établissement a sa mémoire ; par une catégorie de travailleurs ou par une autre, elle façonne les identités. Mais, nous dit l’auteur, ni l’histoire ni la mémoire n’offrent assurément des garanties pour l’avenir. Même si les entreprises semnlent multiplier les recours à l’histoire (cf. la rubrique Expérience), les strategies restent tout de même aléatoires. Quelles que soient les orientations choisies, les auteurs seront d’accord sur un point : l’histoire d’entreprise, jeune discipline, requiert une methodologie adaptée. Philippe Colombet et Bertrand Badré nous font une proposition originale. Le laboratoire d’étude ? La Révolution Française. La clef de la méthode? L’étude comparée de trois grandes entreprises : La Compagnie de Saint-Gobain ou Manufacture Royale des Glaces, les Forges De Dietrich et la Manufacture des Toiles de Jouy. Quant à la grille de lecture, elle constitue le coeur innovant de la méthode en intégrant les fonctions traditionnelles de l’entreprise capitaliste contemporaine. Ainsi les techniques de comptabilité et de gestion mises en oeuvre sous la Révolution reposent sur les mêmes principes. Le cadre est ainsi parfaitement tracé pour analyser la dimension historique des concepts de métier et d’identité. Le laboratoire révolutionnaire est d’autant mieux choisi que dans trois entreprises, « tout est allé dans le sens de la préservation ou la restauration de l’outil de production technique, financier et humain ».

L’auteur rappelle les circonstances pour lesquelles l’entreprise fait appel à l’histoire : la commémoration, la disparition annoncée de l’entreprise, le besoin d’histoire syndicale ou politique, l’investigation universitaire. Il met en évidence les différents statuts de l'historien qui donnent inévitablement de l’histoire d’entreprise une vision différente : le consultant d’un cabinet spécialisé, le chercheur rémunéré, l'universitaire. Devant ce fait, l'auteur insiste sur la nécessité d’un dialogue entre les acteurs concernés pour assurer à l’historien un degré indispensable d'indépendance Car le métier d’historien a ses exigences qui doivent être comprises des dirigeants et des personnels s’ils veulent mieux saisir évolutions et blocages de l’entreprise dans une perspective globale, dialectique, entre le passé et le présent. Une méthodologie de l’histoire d’entreprise est ensuite évoquée qui tient compte de la nature des sources et des ressources documentaires disponibles. Enfin, si en France le bilan des investigations historiques pour les entreprises, les sites industriels, les métiers, est assez inégal, des progrès constatés qui permettront de rapprocher les citoyens de l’action passée des cadres, des agents de maîtrises, des employés et des ouvriers.

Quels rapports entretient une entreprise avec sa propre histoire, ou avec l’histoire dont elle est l’héritière ? La thèse ici développée établit comment la culture de l’entreprise ferroviaire, à dominante technique et progressiste, a longtemps tendu à occulter une histoire globale au profit d’une histoire technique lissée et valorisant ses succès, l’histoire de l’institution s’effaçant ainsi derrière celle de son instrument, le chemin de fer. Ce n’est que tout récemment qu’a vu le jour une véritable préoccupation historienne au sein de la SNCF.

L’abondance des ouvrages parus ces dernières années sur la manière de réaliser un journal interne témoigne de l’importance de ce support dans l’information interne mais peut-être aussi dans la stratégie d’image des entreprises. Nous nous proposons ici de nous interroger sur sa fonction dans la transmission de leur mémoire et de leur culture. Quelle mémoire de l’entreprise, par le verbe et par l’image, la presse interne et institutionnelle ? perpétue-t-elle ? Une mémoire sélective ? Une mémoire mythique ? Ou une mémoire des représentations ?

A leur façon, les musées d’entreprise sont des lieux de médiation, où les salariés viennent redécouvrir cette part de leur histoire, qui contribue à l’originalité de leur culture et où l’entreprise donne é voir aux autres, certains des éléments fort constructifs de son image de marque. Quelle est la fonction ou au moins l’utilité de ces musées ? Comment interpréter leur multiplication ? Quel sens, les hommes qui s’y investissent leur accordent-ils ? Comment les utilisent-ils pour leur communication interne et externe de l’entreprise ? L’article s’attache à cerner les enjeux, des espaces muséographiques consacrés à l’histoire des entreprises.

Alors que l’histoire d’entreprise ou business history a rencontré de plus en plus de succès dans les années 1980-1990, soit par le biais d’agences spécialisées soit dans le cadre de recherches universitaires, des questions se posent quant au dessein de leurs commanditaires. Est-ce que cette «histoire appliquée» est vraiment utile à la gestion des sociétés, à l’amélioration de leur efficacité ? Cette conception utilitariste de l’histoire ne s’avère-t-elle pas à l’usage trompeuse ou décevante ? Ne doit-on pas réhabiliter une conception de l’histoire d’entreprise qui privilégie nettement la recherche «pure», quitte à ce que les firmes en utilisent leurs résultats pour leur politique de communication interne ou externe ? Le plaisir d’Histoire ne doit-il pas reprendre le dessus sur le besoin d’Histoire.

L’histoire et l’histoire d’entreprise sont deux genres totalement différents ; la première relève de la culture et s’efforce d’être «vraie», alors que la seconde est un outil au service de la direction générale, outil qui agit à travers la culture d’entreprise. Valoriser l’image de l’entreprise à l’extérieur, améliorer le climat interne et l’implication des salariés sont les véritables enjeux de la démarche. L’histoire de l’entreprise est donc façonnée dans ce but : les épisodes glorieux sont mis en valeur alors que les échecs ou les périodes moins claires sont gommés. Mais la «réécriture» de l’histoire de l’entreprise présente des risques potentiels. Au-delà d’une certaine limite, essentiellement éthique, commence le domaine de la propagande et de la désinformation. Néanmoins, en dépit des «arrangements» apportés, l’histoire de l’entreprise entraîne généralement des conséquences positives pour l’entreprise elle-même et ses salariés.

C’est dans un contexte général de revalorisation de l’entreprise mais aussi des sciences humaines que l’on peut situer l’essor de l’histoire d’entreprise. Cette dernière puise ses éléments fondateurs dans la Business et la Public History américaines. L’évolution de cette pratique originale repose ainsi sur deux conceptions bien distinctes et parfois duelles de l’histoire d’entreprise étant comprise comme un sous-champ de l’histoire économique et l’autre tendant à confondre l’histoire avec une sorte d’outil managérial à visées volontiers plus pragmatiques et plus instrumentales. L’histoire de l’histoire d’entreprise pourrait se définir en fonction d’un oscillement singulier et permanent entre ces deux conceptions et qui s’est arrêté soit par un compromis, soit par une rupture radicale. Cette histoire est également marquée par les fluctuations dans le temps de deux de ses éléments structurants et constitutifs : l’offre et la demande de l’histoire.

Cet article propose une nouvelle approche de la dimension historique de l’entreprise, en distinguant historiographie et usage du passé, d’une part, mémoire de l’entreprise d’autre part. Loin d’être une découverte récente, les premiers remontent au XIXième siècle et leur parcours, sur plus d’un siècle et demi, traduit le passage d’un régime d’historicité à un autre, de l’histoire patrimoniale à l’histoire mémorielle, après l’époque de discontinuité des années 1960-70. La mémoire de l’entreprise recouvre pour sa part diverses notions – mémoire écrite et archiviste, mémoires individuelles et mémoires collectives, mémoire structurelle-, dont la dernière fonde l’entreprise comme organisation et comme mémoire au sens large, mémoire en acte plutôt que mémoire historique.

Philippe Colombet et Bertrand Badré proposent une méthodologie pour l’historien d’entreprise qui tient en trois points : 1. Comparer des histoires d’entreprise plutôt que développer une monographie, 2. Définir une période qui soit commune aux entreprises concernées et qui présente les caractéristiques d’un laboratoire d’étude en grandeur réelle, 3. L’étude comparée de la gestion de la Manufacture royale des glaces de Saint-gobain, la Société De Dietrich et la manufacture des Toiles de Jouy (Oberkampf) sur la période de 1789-1799. Il est démontré dans l’article que l’approche comparée dans la démarche historique permet de mettre en évidence les tendances fondamentales a fortiori quand l’accent est mis sur une période aussi particulière. Les auteurs concluent sur les dimensions historiques des concepts de métier et d’identité de l’entreprise testés, pour ces trois grandes entreprises, à travers ce laboratoire en grandeur nature qu’offrent dix années de révolution française.
 

ETAT DE LA RECHERCHE


Face à la nécessité d’obtenir une coopération fiable dans une équipe interdisciplinaire chargée d’un projet complexe, nous proposons une méthodologie s’appuyant sur la modélisation de la complexité, de la communication et de la sûreté des systèmes socio-techniques. La méthode PAT-Miroir propose à tous les participants un lieu de paroles restructurant, où ils sont conduits par un animateur à complexifier leur représentation personnelle du projet et à construire une représentation collective des interactions nécessaires à sa réussite. La démarche part des ressentis positifs et négatifs des différents acteurs, passe par une évaluation individuelle de l’importance des facteurs ainsi identifiés et aboutit à la construction d’une série de préconisations concrètes, assurant une coopération plus attractive et plus sûre.
 

ANALYSE


Nous préposons ici à l’observation l’aventure originale d’une mémoire d’entreprise devenue patrimoine national, celle de la biscuiterie nantaise LU, aujourd’hui absorbée par le groupe BSN. De la mémoire d’un lieu à une mémoire sans lieu, de l’entreprise familiale au géant BSN, un héritage éclaté, à plusieurs reprises menacé, mais d’une exceptionnelle richesse, dont nous étudierons les différentes stratégies de destruction ou d’appropriation.
 

EXPERIENCE


Parmi les tout premiers établissements bancaires français, le Crédit Agricole a créé une mission historique (1990). Son responsable Christian Bosséno, administrateur financier à la Caisse nationale de Crédit agricole, évoque la genèse de ce service spécialisé, sa raison d’être, ses objectifs, son originalité, son organisation, son fonctionnement avec les Caisses régionales. Ses premières productions aussi, notamment le livre «un siècle au présent » publié dans le cadre de la célébration du centenaire du Crédit Agricole (1994). Instituée auprès du Secrétariat central de la Caisse nationale, la Mission historique travaille en relation étroite avec la Direction générale, la Direction des Ressources humaines et la Direction de la Communication. Elle a d’autre part monté un réseau de correspondants avec les Caisses régionales et les filiales. Connue comme une unité pérenne, elle doit aussi reconstituer les archives historiques et organiser celles de demain à partir des documents d’aujourd’hui. Le récit d’une expérience originale qui a su acquérir sa pleine légitimité au sein d’un groupe à la fois uni et décentralisé.
 

ENTREVUES


 

BIBLIOGRAPHIE